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互联网时代的海尔集团是如何管理创新?
来源: 广州市皮革鞋业商会 发布时间: 2015-05-11


搞企业这么多年,我的体会总结起来就是四个字:“剩者为王。”

 

今天为什么用“互联网时代管理模式的探索”这个题目?因为过去我们中国企业基本上属于追赶型,到今天为止,中国还没有自己的管理思想和管理模式。但是在互联网时代,传统的管理模式都不奏效了,现在必须去打造新的管理模式。这既是机遇,也是挑战。

 

今天的演讲,按美国著名的营销顾问西蒙•斯涅克(Simon Sinek)的“黄金圈理论”分为三个小题目:为什么一定要这么做(Why);想清楚了之后怎么做(How);最后就是做什么(What),也即具体的落实规划。做好了之后再回到为什么,不断循环往复,日省吾身。

 

Why:

没有成功的企业,只有时代的企业

 

那些百年企业是如何做到“基业长青”的?我认为,百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”,就会被“他杀”,被时代所“杀”。只能我们去适应时代,时代不可能适应我们——就现在而言,就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。

 

现代企业管理理论体系有科层制或者说官僚制,也即今天常见的金字塔式组织结构;有关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能,这五大职能要不断再平衡,实质是不断增减。

 

在互联网时代,这些理论都被颠覆了。

 

首先,互联网带来了零距离。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的,所以要从大规模制造变成大规模定制。

 

其次,去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,员工和用户之间要直接对话。

 

第三,分布式。所有资源不是在内部,而是在全球。“全球就是你的研发部”。

 

总之,如果还想抱着原来那套不放,是肯定不可能的,时代使你必须要改变。

 

 

How:

在商业模式创新中的探索试错

 

关于探索,我主要讲三点:战略、组织和薪酬。

 

战略:企业即人,人即企业

 

海尔首先要实现战略的转移,从以企业为中心转移到以用户为中心,具体我们叫“人单合一双赢”战略:“人”是员工,“单”是用户价值。

 

德鲁克指出,每个企业都要问自己:我的客户是谁?我给客户创造的价值是什么?很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的?这是差异化的问题。所以,真正要是找到自己的战略,不是这么简单。

 

我们现在就在推进这个转变,要把人员先解放出来。现在,每个员工都要找到自己的用户,要变成创业者,而且可以寻找社会资源来创业。

 

举个例子,“水盒子”,其功能是监控自来水质变化并改造自来水,就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的,最后必须变成一个创业团队,这个团队一共是五个人,自己掏出45万元来入股,当然海尔占大股。

 

不仅如此,他们还找了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么?希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一、最引领的目标。在这个前提下,由上级公司回购他们,他们可以创造更大的价值,所有的资源都是找自社会的。因此,变成一个社会化结构,开放的一流资源都可以满足。

 

海尔有句话,“我的用户我创造,我的‘超值’我分享”。现在海尔的理念是“企业即人,人即企业”,即企业中的每个人都可以成为创业者,每个人都能够创造非常大的企业。企业要由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为创客。

 

组织:去中心、多元化、自组织

 

原来的组织是一个串联的、非常复杂的流程,现在,所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造,制造完了给营销,现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念。

 

过去我们学习日本,日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的,所以时间非常长。现在这种办法不行,必须根据用户的要求马上推出产品,再根据他们的意见来修改。硅谷有句话,“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话,那你应该感到推出得太晚了。”

 

美国人格哈拉•杰达基在《系统思维》中提到,组织转换有三个模式逐渐发展:从无思想的机械模式到单一思想的生物模式,最终变成复杂的多思想的文化模式。

 

 

无思想的机械模式:组织是一个机器,不需要有思想,架构好了就自己运转。所以,在工业化初期,从小作坊变成机械化工厂,从手工织布到自动织布机,效率非常高。

 

单一思想的生物模式:很多组织都有机器了,竞争就看谁有思想了。企业不管做得好坏,就是靠领导;企业的领导人就是救世主,很多企业把希望寄托在领导人身上。

 

多思想的文化模式:一个组织是一个社会组织,这个社会组织是整个大的组织当中的一部分,但是它内部有很多的小组织,每个人就是一个组织,每个人都有自己的思想,每个人都有自己的目的。关键在于,怎么样把每个人的能力都发挥出来,把每个人变成创业者,而不是大家都得听企业一把手的。

 

薪酬:企业价值+网络价值

 

薪酬太重要了,因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做,大家就会往哪个方向走。过去,我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

 

现在,我们自己把它改为“两维点阵表”:横轴上是顾客,纵轴上是用户,我们叫网络价值。“顾客”和“用户”不是一个概念——“顾客”和企业是一次性交易,;“用户”是我和你永远有交互的,你今天买了,给我提了意见,我不断改进。梅特卡夫定律指出,网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢?网络的规模就是网络的节点,和网络连接用户的多少。

 

因此,企业内部考核就是三点:一、迭代,能不能和用户交互,不是关起门来做产品,而是和用户交互出来;二、拐点,也叫转折点,进到转折点就会产生网络效应,它是倍数增长的;三、引领。

 

目标:

企业平台化、员工创客化、用户个性化

 

最后,海尔在商业模式创新中的目标是什么?就是“三化”:企业平台化、员工创客化、用户个性化。

 

企业平台化

 

这是大势所趋,必须这么做。美国、德国、英国是过去世界工业三强,都有很多大的企业,通过规模效应和范围经济使得别人没法进来,这是工业资本主义时代的原动力。现在互联网时代原动力是什么?平台。

 

员工创客化

 

按照克里斯•安德森写的那本《创客》所说的,创客就是个性化和数字化的结合。过去想创造一个东西非常难,但是现在利用互联网都可以创造。现在有这个条件了,要让员工都可以去成为创客。

 

 

用户个性化

 

现在的用户需求千差万别,随时在变,怎么去捕捉它呢?而且,进入到移动时代,用户是一直“在购物”(always are shopping),而不是“去购物”(go shopping),所以企业只能不断和他交互,交互不好马上就会被打倒,因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。

 

互联网时代,员工为什么要听上级的?上级不是用户,上级不是市场。总之,不管到哪,人是目的,不是工具。这是非常关键的,这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。

 

What:

创新探索中需直面的悖论

 

我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。自然界中的生态系统是生生不息的,每天有死去的植物,但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树,每个人都是一个创业公司,而且这个公司边界非常大,可以吸引种子、水流、空气,一定可以做得非常好。

 

很多小公司目标就是做大,但是成为大公司之后,反而没有活力了。如果不想走“小变大、没活力”这条路,只有变成生态系统,否则真的没办法解决。海尔希望做到这个程度,每个人都是一个创业公司,每个人都是一个创客,但是每个人都有自己的目标,不会互相打乱仗,因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的,最高的领导境界就是“太上,不知有之”,为什么?因为创造了一个非常好的平台,非常好的氛围。

 

我们要做创业公司的加速器——不是要做孵化器,而是做加速器。我希望你完全思想无拘无束,完全放开,完全创造,因为用户的需求我没法界定。当然,我们现在正在做孵化器的工作,还没有把它做好,但是目标是希望今后一定让它成为加速器。

 

最后,我引用《易经》否卦爻辞作为今天的结束语:“倾否,而非否倾;倾否,先否后喜”。主动去打破封闭的局面,而非“否倾”。虽然一开始会非常困难,但是打破之后,最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业,希望我们国家的发展,都能够最后达到“先否后喜”。

来源:志达行·行天下

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